La plupart des dirigeant·e·s d’OBNL connaissent cette conversation par cœur.
Ils veulent recruter des talents solides.
Ils savent ce que paie le marché.
Et ils savent qu’ils ne peuvent pas s’aligner.
La conclusion arrive alors souvent rapidement : nous ne pouvons pas rivaliser.
Mais cette conclusion repose sur une hypothèse erronée que les gens choisissent un emploi uniquement en fonction du salaire.
Ce n’est pas le cas.
Ils choisissent en fonction de l’ensemble de l’échange entre ce qu’ils donnent et ce qu’ils reçoivent. Et dans cet échange, la rémunération n’est qu’une variable parmi d’autres.
Ce que les candidat·e·s comparent réellement
Les OBNL supposent souvent qu’ils sont en concurrence avec les entreprises. En réalité, les candidat·e·s comparent des expériences de travail.
Ils se demandent :
- Vais-je comprendre clairement ce que signifie réussir ici ?
- Ma charge de travail sera-t-elle raisonnable et prévisible ?
- Serai-je traité·e comme un·e adulte digne de confiance ?
- Vais-je évoluer ou stagner ?
- Les compromis seront-ils honnêtes ?
Lorsque les organisations ne répondent pas clairement à ces questions, le salaire devient le point de comparaison par défaut. Non pas parce qu’il compte le plus mais parce que c’est le seul signal concret disponible.
L’avantage caché que les OBNL possèdent déjà
Les OBNL sous-estiment souvent ce qu’ils offrent déjà.
La mission compte mais pas de manière abstraite.
Elle compte lorsqu’elle se reflète dans la façon dont le travail est conçu.
Les organisations qui réussissent à attirer des talents sans hauts salaires font généralement trois choses de manière constante :
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Elles réduisent l’incertitude
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Elles respectent le temps et l’énergie des personnes
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Elles rendent les compromis explicites
Aucune de ces pratiques n’exige plus d’argent.
Elles exigent de l’intention.
Pratique 1 : une clarté radicale plutôt qu’une flexibilité vague
Beaucoup d’OBNL parlent de flexibilité. Peu la définissent.
Une flexibilité sans clarté crée de l’anxiété. Les personnes ne savent pas ce qui est permis, ce qui est mal vu, ni où se situent les lignes invisibles.
Les organisations qui font cela bien remplacent les promesses vagues par des normes explicites, par exemple :
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Des heures centrales où la collaboration est attendue
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Des balises claires sur les communications hors heures
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Des attentes partagées quant à la disponibilité et aux délais de réponse
Un OBNL international ayant instauré des « heures hors ligne » définies a constaté que les candidat·e·s citaient systématiquement cette clarté — et non la mission — comme facteur décisif dans l’acceptation des offres. La politique n’a pas réduit la charge de travail du jour au lendemain, mais elle a supprimé la pression d’être constamment disponible.
La clarté est un signal de respect.
Pratique 2 : des conversations salariales transparentes sans excuse
Un salaire bas devient surtout problématique lorsqu’il est flou.
Les organisations qui attirent des talents sans hauts salaires n’évitent pas les conversations sur la rémunération. Elles les abordent tôt et honnêtement.
Cela inclut :
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Publier les fourchettes salariales
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Expliquer comment les décisions de rémunération sont prises
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Nommer ce que l’organisation ne peut pas offrir, autant que ce qu’elle peut offrir
Plusieurs OBNL canadiens ayant adopté une transparence complète des échelles salariales constatent moins de refus d’offres en fin de processus, même si les salaires restent sous le marché. Les candidat·e·s se positionnent en connaissance de cause. Ceux et celles qui acceptent restent plus longtemps, car les attentes sont alignées dès le départ.
Les gens n’ont pas peur d’un salaire plus bas.
Ils ont peur des surprises.
Pratique 3 : considérer le temps comme une forme de rémunération
L’un des compromis les plus sous-estimés que les OBNL peuvent offrir n’est pas la flexibilité comme concept mais le temps comme valeur tangible.
Dans de nombreux environnements corporatifs, des salaires plus élevés s’accompagnent d’un coût implicite : longues heures, disponibilité constante, normalisation des heures supplémentaires non payées.
Sur papier, la rémunération semble compétitive.
En pratique, l’échange est rarement évalué honnêtement.
Lorsque les professionnel·le·s calculent leur rémunération sur une base horaire — en tenant compte des soirées, des fins de semaine et du surtravail chronique; l’écart se réduit souvent considérablement. Parfois, il disparaît.
Les OBNL qui attirent bien les talents le comprennent intuitivement. Ils n’offrent pas seulement un travail porteur de sens ; ils protègent le temps.
Cela se traduit concrètement par :
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Des politiques de vacances ou de congés payés plus généreuses
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Des normes claires décourageant le surtravail non rémunéré
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Des horaires flexibles permettant d’organiser sa vie, pas seulement son agenda
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Des leaders qui modélisent la déconnexion plutôt que de glorifier l’épuisement
Lorsque les personnes ne sont pas censées travailler régulièrement au-delà des heures payées, leur temps conserve sa valeur. Pour beaucoup de professionnel·le·s, le temps vaut plus que l’argent.
Dans ces conditions, un salaire plus bas associé à un temps protégé ne ressemble pas à un sacrifice.
Il ressemble à un échange plus équitable.
Les organisations qui reconnaissent le temps comme rémunération sont aussi plus honnêtes quant à leur capacité. Elles résistent à la tentation de combler chaque manque par la bonne volonté. Elles comprennent qu’une flexibilité sans limites recrée simplement le même problème sous un autre nom.
Il ne s’agit pas de faire moins de travail.
Il s’agit de faire un travail qui tient dans le temps réellement rémunéré.
Pratique 4 : concevoir des rôles qui ne reposent pas sur l’héroïsme
L’une des façons les plus rapides pour un OBNL de perdre des talents est la dérive des rôles.
Les postes s’élargissent silencieusement. Les responsabilités s’accumulent. Les solutions temporaires deviennent des attentes permanentes.
Les organisations qui attirent bien les talents considèrent la conception des rôles comme un levier de rétention, pas comme une formalité RH.
Cela signifie :
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Réviser régulièrement ce qui a été ajouté aux rôles et retirer quelque chose en retour
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Distinguer les responsabilités « essentielles » de celles « souhaitables »
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Nommer ce qui ne sera pas fait lorsque la capacité est limitée
Une organisation humanitaire internationale confrontée à un fort roulement en début de carrière a constaté que la redéfinition des rôles pour exclure les tâches « fourre-tout » a réduit les départs liés à l’épuisement en un an. Le travail n’a pas disparu mais il est devenu visible, partagé et priorisé.
Les talents restent là où l’effort est fini.
Pratique 5 : croître sans pression de promotion
Les OBNL ne peuvent souvent pas offrir des promotions rapides ni de fortes augmentations. Mais ils peuvent offrir du développement avec intention.
Cela ne signifie pas ajouter des programmes de mentorat ou des budgets de formation que personne n’a le temps d’utiliser.
Cela signifie :
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Donner accès à des projets stimulants sans augmenter la charge de base
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Permettre des mobilités latérales entre fonctions
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Valoriser le développement de compétences même lorsque les titres ne changent pas
Certains OBNL ont réussi à retenir des professionnel·le·s en milieu de carrière en redéfinissant la croissance comme capacité, et non comme hiérarchie. Les personnes sont restées non pas parce qu’elles étaient promues, mais parce qu’elles apprenaient et qu’on leur confiait un travail plus significatif.
Grandir ne signifie pas toujours monter.
Parfois, cela signifie approfondir.
Rivaliser autrement, pas plus fort
Les OBNL ne gagnent pas la bataille des talents en essayant de ressembler à des entreprises avec moins de moyens.
Ils gagnent en étant exceptionnellement clairs, équitables et humains.
Lorsque les organisations réduisent l’ambiguïté, conçoivent des rôles durables et respectent le coût réel du travail, la rémunération devient un facteur parmi d’autres et non le facteur décisif.
Les personnes acceptent un salaire plus bas lorsque l’échange semble honnête.
Elles restent lorsque les conditions leur permettent de faire un travail porteur de sens sans s’épuiser.
C’est ainsi que les OBNL rivalisent pour les talents non pas en égalant les salaires, mais en valorisant le temps avec autant de soin que l’argent.