La plupart des gens ne choisissent pas le milieu communautaire ou sans but lucratif par hasard.
Ils le choisissent parce que ça leur tient à cœur.
Parce qu’ils croient que leur travail devrait avoir du sens.
Parce qu’ils veulent contribuer à quelque chose de plus grand qu’eux.
Pendant des décennies, cette passion a été la plus grande force du secteur.
Et, plus discrètement, elle est devenue l’une de ses plus grandes vulnérabilités.
Quand la passion devient une attente
Dans les organisations à mission, la passion est souvent tenue pour acquise. Parfois célébrée. Trop souvent, utilisée comme levier.
- On félicite les gens qui en font toujours plus.
- On admire ceux qui restent tard, qui prennent « juste une chose de plus », qui comblent les manques quand les ressources sont insuffisantes.
- On les qualifie de dévoués. Engagés. Essentiels.
Mais avec le temps, quelque chose de subtil se produit.
- Ce qui commence comme une motivation intrinsèque devient une attente implicite.
- Ce qui était volontaire devient normalisé.
- Et ce qui devait soutenir la mission commence à user celles et ceux qui la portent.
Dans le milieu communautaire, l’épuisement ne s’annonce pas en fanfare.
Il arrive en silence, déguisé en engagement.
L’épuisement n’est pas l’exception — il est répandu
On traite parfois l’épuisement comme un problème individuel, qui toucherait seulement celles et ceux qui « ne supportent pas la pression ». Mais les données racontent une tout autre histoire.
Selon un récent sondage canadien auprès des travailleuses et travailleurs du secteur communautaire et bénévole, 58 % du personnel disent se sentir épuisés au moins une partie du temps. Chez les directions, ce chiffre monte à 71 %. Autrement dit, l’épuisement n’est pas en périphérie des organisations, il traverse les rôles et les niveaux.
C’est crucial, parce qu’à cette échelle, l’épuisement n’est pas un échec personnel.
C’est un signal structurel.
Quand plus de la moitié d’une main-d’œuvre se dit à bout de souffle, la question n’est plus la résilience.
C’est la conception du travail.
Le mythe du « ils sont ici parce qu’ils y croient »
Plusieurs leaders du communautaire sont profondément empathiques.
Ils comprennent le poids émotionnel du travail.
Ils savent que les ressources sont limitées.
Ils savent que les besoins augmentent.
Et pourtant, une croyance familière persiste : « Ils sont ici parce qu’ils croient en la mission. »
Cette croyance n’est pas fausse mais elle est incomplète.
Croire n’efface pas les limites humaines.
Le sens ne remplace pas le repos.
La vocation ne protège pas contre la surcharge chronique.
Quand la passion devient le principal mécanisme de rétention, les organisations transfèrent sans le vouloir le coût de la durabilité sur les individus. Et les individus, peu importe leur engagement, finissent par atteindre une limite.
La charge de travail n’est pas neutre
L’un des prédicteurs les plus clairs de l’épuisement est la charge de travail.
Pas seulement la quantité, mais la constance avec laquelle la pression est absorbée par les mêmes personnes.
Selon des recherches auprès d’intervenant·es de première ligne du communautaire, plus de 60 % disent faire face à une charge de travail lourde souvent ou en permanence. Cette intensité soutenue est fortement liée à l’épuisement émotionnel et à l’intention de quitter.
Concrètement, cela ressemble souvent à :
- Des rôles qui s’élargissent sans être redéfinis
- Des crises temporaires qui deviennent permanentes
- Le « faire plus avec moins » qui devient un modèle de fonctionnement durable
Avec le temps, les gens cessent de se demander si la charge est raisonnable.
Ils se demandent s’ils sont assez forts.
Pourquoi les plus engagés sont souvent les premiers à partir
Ironiquement, l’épuisement touche souvent celles et ceux que les leaders s’attendent le moins à perdre.
- Les personnes très performantes.
- Les membres d’équipe profondément fiables.
- Celles et ceux qui disent rarement non.
Ces personnes portent la mémoire organisationnelle, les relations et la confiance. Ce sont aussi celles qui intériorisent le plus la pression et retardent le moment de demander du soutien. Quand elles partent, la réaction est souvent la surprise. Elle ne devrait pas l’être. L’épuisement ne vient pas d’un manque de dévouement. Il vient d’un déséquilibre soutenu entre responsabilités et capacité.
Repenser la rétention : du dévouement à la responsabilité
La rétention dans le travail à mission ne peut pas reposer uniquement sur la bonne volonté.
Une rétention durable commence quand les organisations passent de l’admiration du sacrifice à la responsabilité des conditions qui le produisent.
Cela exige de poser des questions plus difficiles :
- Qui absorbe systématiquement l’urgence quand quelque chose casse ?
- Quels rôles reposent fortement sur le travail émotionnel, et comment cette charge est-elle reconnue ?
- Où des solutions temporaires sont-elles devenues, en silence, des attentes permanentes ?
Ces questions sont inconfortables parce qu’elles ramènent au leadership et aux systèmes. Mais ce sont aussi celles qui empêchent l’épuisement de devenir inévitable.
Ce qui change quand les leaders repensent la rétention
Les organisations qui retiennent leurs talents dans le temps ne sont pas celles qui ont le personnel le plus passionné.
Ce sont celles qui protègent la passion par des structures.
- Elles repèrent les signaux avant l’épuisement.
- Elles traitent la charge de travail comme un enjeu de conception, pas personnel.
- Elles comprennent que se soucier profondément ne devrait pas exiger de s’abîmer.
Quand ce changement se produit, quelque chose d’important se transforme.
Les gens ne partent pas parce qu’ils cessent de croire en la mission.
Ils restent parce que la mission ne leur coûte plus leur bien-être.
Et c’est ainsi que la vocation devient durable.